高卫民：创新之路一步一步走
人物档案：高卫民，泛亚汽车技术中心有限公司党委书记、执行副总经理，博士、教授。
1958年生于上海，1984年毕业于同济大学热能动力专业并留校工作，曾担任同济大学机械学院副院长，德国大众－同济大学汽车研究院副院长。长期工作在教学和科研第一线，曾获多个奖项。
2001年年初，调任上汽集团技术质量部副经理。2003年4月，调任泛亚汽车技术中心有限公司执行副总经理，主要负责上海通用汽车各种平台车型的开发和改进、上汽通用五菱新产品开发工作。
泛亚汽车技术中心似乎蒙着一层神秘的面纱，专跑汽车条线的记者也很少有机会深入其中。近日，泛亚却安排了一天的采访参观。
中国汽车业的引进与创新，各有各路，上汽集团一直在试图走通这样一条路：引进－消化－吸收－集成创新－自主创新。泛亚，作为中国第一家中外合资的汽车设计开发中心，就是这条路线的有力支撑，而泛亚的中方最高管理人员高卫民，是这条路线的贯彻实践者。
高卫民滔滔不绝讲了两个小时，言谈之间，看得出来其人的爽朗、务实与自信。
从德式严谨到美式开放
同济大学的创始人是德国人宝隆博士，所以在德国人心目中，同济是中国最好的大学。在同济大学的历史上，与德国一直渊源颇深，同济前后三任校长李国豪、吴启迪、万钢都曾获德国十字勋章。高卫民在大学主修的语言是德语。
中国汽车业的历史，与同济、与德国都密不可分，高卫民汽车“生涯”的前半段亦饱受德国式熏陶。1984年，德国大众计划在上海成立合资公司，期间提出上海要有一所为其培养汽车工程师的学校，而且希望这个任务能由和德国企业界有着很深渊源的同济大学承担。同济汽车专业由此开始筹建，1988年迎来了第一批学生。
高卫民于1990年被同济大学派往德国布伦瑞克大学研究所、德国大众汽车公司研发部进修。在留学德国的日子里，高卫民除了切身感受到中德汽车产业的巨大差距之外，还为德国企业界与学校之间产学研的紧密结合所震动。“一定要办一个在国内、在行业里有知名度的汽车专业，而这个知名度是要从你培养出来的学生在企业里的工作业绩体现出来的。”高卫民与他的同事们立下了这样的志向。事实上，据不完全统计，在上海汽车企业科长以上的人员中，有60%来自同济大学。在这60%中，有上汽集团股份公司董事长胡茂元，时任上汽通用总经理、现任上汽集团股份公司总裁的陈虹，现在的上海大众总经理陈志鑫，帕萨特领驭的开发带头人、上海大众产品工程部部长张觉慧等等……
回国后，高卫民组建了一个几十人的科研团队，与上汽集团、上海大众等企业展开合作，最多的一年承接项目总金额达2000多万元。1998年10月，同济汽车系成为全国汽车院校的6个博士点之一，次年10月，德国大众向同济大学投资500万元人民币建立了“大众-同济汽车研究院”，高卫民出任副院长。在这一年，同济汽车系已经跻身全国高校汽车院系前三甲，仅次于老牌的吉林工业大学和清华大学。
但是，旧有模式的合作局限性很大。早期几乎没有竞争对手的中国市场，使德国大众无需关注本地化需求，输出技术、本地化研发的功课也就不用花太大的力气去做。这样既不利于企业适应日益激烈的竞争环境，也无益于中国在合资中获得自主研发能力。
这种感觉，是上汽集团的共识。所以在寻找新的合作伙伴时，建立一个技术中心被作为先决条件提出。美国通用也非常开放地接受了这个条件，毕竟中国市场实在太诱人了。于是，泛亚比上海通用早几天成立。让美国人喜出望外的是，泛亚不仅充当了敲门砖，而且带来了更好的市场回报。
与早期靠一两款车型畅销不衰不同，如今的汽车市场新“人”辈出，细分、时尚概念开始主宰消费观。上海通用有十几种车型，活跃在每一个细分市场，它们都是经过泛亚本地化加工改造后才上市的。
2001年6月，以“10万元家庭轿车”概念走向市场的赛欧受到热捧，赛欧是泛亚将德国欧宝品牌经过200多项改造以后推出的。2002年12月，泛亚参与对别克新世纪在内饰、外形和动力性等方面进行较大幅度改动，“既保留别克车的大气沉稳，又符合中国人审美习惯”的别克君威诞生，很快成为中高档轿车市场的新宠。
本地化的技术中心为通用赢得了市场先机。泛亚的本地化技术服务，不光是针对引进车型的法规、道路的适应性调整，而且越来越多涉及到面对文化、细分市场特殊需求的创新性改造。上海通用总在产品生命力还比较旺盛时，就开始研发下一代产品。泛亚更改年度车型时，主要依据上海通用市场部从客户那里收集来的反馈需求，而在中期（两三年）更改时，它们往往会选择一些大城市，去做实地调查。目前在泛亚内部，2006年、2007年、2008年要推出的车型都有专门团队在做。而3年以后车型的研发，在泛亚称为前期研究，由一个资源整合的项目团队负责。
泛亚内部有一部反映中国观念文化的短片，内容类似申奥片，专门给来到泛亚考察的通用汽车美方人士播放，包括CEO瓦格纳，泛亚人戏称为“洗脑片”。显然，美国人比较开放，容易接受“中国市场很特殊，必须满足本地化需求”的观念。2003年，通用汽车主管产品的副总裁鲍伯·鲁茨来中国时看到泛亚工程师自己设计的“君威”，乐呵呵让人运了一辆回去，放在通用汽车总部的大堂中展示。
高卫民说，共赢的机制是合作愉快的基础。“不管什么时候，都把合资企业的利益放在第一位。如果GM派来的人把GM的利益放在第一位，我是上汽集团派来的总是把上汽集团的利益放在第一位，那工作就没法做了。虽然有的时候对泛亚有利的不一定对GM或上汽中的一方有利，但长期来看对泛亚有利就是对大家都有利，中国文化讲究共赢。”
从“任我改”到“创新车”
一晃9年过去了，泛亚的本钱今非昔比。“几年来，我们从小改到大改，从改外观、内饰到改车身、底盘，改动的项目不断增多，难度不断加大。引进赛欧时，我们新开发零件5.1%，沿用零件94.9%。而到了君威项目，我们分发动机、内饰和外饰三个分项目组完成全车10个大项（包括总布置、动力总成、底盘/动力总成集成、内饰、外饰、电器、空调/发动机冷却系统、计算机模拟分析、整车认证、制造工程）、38个子项的全新设计或改进，以及试验、试制直到上市支持的整个过程。泛亚约120名工程师参与了本项目，新开发零件600余个，占所有零件的35%；并涉及到国内配套厂100余家、国外配套厂20余家。”
高卫民强调说：“做事的关键在于是否有能力。”根据9年来的经验，泛亚总结出了一条自主研发之路：全球选、任我改、提能力、创新车。泛亚的发展目标也直指自主研发：2007年具备全新车型开发能力，2010年最终形成全新平台的本土开发能力。
汽车是一个系统工程，没有从零部件设计、子系统设计、系统设计到整车集成一步步积累，不会有自主开发新车的能力。泛亚谨密地从一个个细节开始布局自主开发能力。在泛亚，任何改动都由中国工程师主导并全方位参与，即使在邀请通用汽车海外专家提供技术支持的项目中，也是由中国工程师主导。泛亚的工程师有权进入通用汽车全球的“设计工程数据库”，察看特定车型、零件的详细参数；有权进入通用汽车全球的“经验及教训”数据库，了解全球其他通用汽车工程师在某一零件设计过程中的经验教训。泛亚自己设计的零件也能获得相应的零件编号，进入这个大系统中，成为具有泛亚知识产权的零件。通过学习通用汽车公司这100多年积累的知识和经验，泛亚的工程师具有了主导创新的能力。泛亚还充分利用全球项目的合作、长/短期技术专家的支持、海外考察与培训等多种手段，集成全球资源，不断提升。最重要的是培养工程师队伍实践工程技术、解决问题的能力。由于泛亚的所有工程更改最终都将在产品上实现，泛亚的设计必须考虑上海通用、上汽通用五菱等客户大规模生产的要求，泛亚的工程师必须能在设计阶段就要协助供应商解决工艺问题，样车试制阶段解决可能出现的零部件样件装配的问题；另外，为了达到安全、排放标准，燃油经济性指标，并满足中国特殊道路状况、环境状况，每一款新车都必须通过严格的试验来检验整车性能，工程师风餐露宿，亲身参与黑河的寒带试验、海南的高温高湿试验、吐鲁番的高温干旱试验、云南的高海拔试验，安徽定远的耐久性试验等，并限时解决暴露出来的问题。
泛亚还带动了国内汽车行业零部件企业的自主开发能力。原本，车型都是直接从国外拿来，零配件也直接拿来就是，所以供应商在中国的整个体系中根本没有开发部门，即使有的话也就“小猫三两只”，只负责跟外国专家联络一下。“开始的一段时期，要求他们提供配套零部件，打电话去催，回答‘哦，知道了，已经向总部汇报了’，然后一个礼拜没消息，再打过去问，‘哦，知道了，专家准备飞过来了’。这样的过程怎么能够满足本地化的需要”。高卫民带领部下“威逼利诱”，迫使供应商把配套的零部件按时拿了出来。随着中国特有零部件百分比的上升，国外供应商总部为了取得零部件的订单，也不得不派专家常驻上海带领他们的中方雇员一起做开发。就这样，供应商在中国的开发队伍也逐渐壮大了起来。
培养自己的技术队伍
泛亚员工的平均年龄为31岁。由于迅速在三年内从400多人扩容到近千人，泛亚的办公室、试验室和停车场都不够了。一进大门，就看到停车场、草坪上停满了车子，密密麻麻，蔚为壮观。后部原先的露天停车场也被新建的试验室征用了，一个新的立体式停车场正在建造。
高卫民说，部分跨国公司在华技术研发中心没有决定权，技术人员不能独立负责开发出什么来，国外来的大多是实习生轮训，待上两三个月、半年就回去，国内的大学生过三五年也到了事业瓶颈，即使待遇优厚也会因为没有成就感而选择离开。泛亚不一样。
不过，本地人才的队伍建设毕竟是重中之重。围绕“自主开发能力提升”的大目标，泛亚制定了详细的人才培养计划，包括设立6级工程师等级评判制度，详细划分工程师能力水平；运行双轨制，为工程师铺设“高级管理人员”与“高级技术人员”两条发展道路；实施带教制度，促进年轻工程师的迅速成长；把提高本地工程师能力作为评判外国专家工作的重要标准；泛亚还设立了每周固定的工程师论坛，营造良好的交流学习氛围。
高卫民不改大学老师本色，仍然担任硕士和博士的导师工作，去年获得了“上汽集团青年之友”的称号。一名既是高老师的工程硕士学生又是泛亚员工的年轻人，在内部交流中这样描述：尽管他每天都要处理很多大大小小的公司事务，但是在我撰写毕业论文期间，还是得到了他的悉心指导。当我在论文中碰到难题向他请教时，他都会耐心地引导和启发我的思路，每次我都会觉得眼前豁然开朗。我的工程硕士毕业论文是关于样车试制技术体系的研究与应用，这与我的工作也是密切相关的。他对我的论文提出了很多的改进建议，例如他提出我们的样车试制工作应当与上海通用制造工程的前期工作紧密结合，以及建议我们在样车试制过程中应当引入GCA(全球客户评审)的整车质量评审流程等等，我们在目前的样车试制项目中已经逐步开始实施，这对于快速提高我们的样车试制能力以及公司的整车设计开发能力都有着深远的意义。
对于刚刚从高校毕业的大学生，高卫民会通过组织座谈或小范围交流的方式，以自己的亲身经历和对汽车行业的认知，对他们循循善诱，培养年轻工程师对所从事行业的使命感和责任感。最令泛亚的年轻人感到困惑的一件事是，他们到底是不是在做利国利民的自主创新？外界不乏这样的议论：自主创新应该是自己设计车型、用自己的品牌，而泛亚只是拿来做些修改，用的还是通用的品牌，占领的是中国的市场，甚至有激进的观点认为他们帮助外国人与国产品牌争夺中国市场，是“卖国贼”。而合资企业不能作为申报自主创新项目主体的不成文规定，也让他们气馁委屈。高卫民就跟他们说，路要一步一步走，中国汽车工业与发达国家的差距不是一点点，弥补差距不站在巨人的肩膀上怎么行？在他看来，掌握核心自主技术比创立一个自主品牌更实在。
从1999年的“麒麟”、2001年的“凤凰”、2003年的“鲲鹏”到2005年的“畅意”，一辆辆诞生于中国设计师手下的概念车，不仅是泛亚对中国市场的“投石问路”，更是年轻的中国汽车业在为自己注入自信。
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